Содержание непрерывного образования нынешних профессиональных кадров определяется видением различных проблем - экономических, социокультурных, политических и других. В настоящее время в российском обществе уже определились основные элементы системы непрерывного образования, которая находится в постоянном развитии и модернизации.
        Систему подготовки специалистов можно разделить на допрофессиональную подготовку, собственно профессиональное и последипломное обучение. В ряде нормативных документов всё последипломное образование отнесено к сфере дополнительного. Так, система дополнительного педагогического образования в настоящее время включает Российскую Академию повышения квалификации и пеподготовки работников образования, институты повышения квалификации, институты усовершенствования учителей, региональные Центры развития образования на уровне субъектов федерации, а на уровне муниципалитетов - методические Центры (кабинеты).

        Прежде чем определить специфику методической службы образования в современных условиях обратимся к понятию "методической работы" с кадрами. Так, М. М. Поташник под методической работой понимает "целостную, основанную на достижениях науки, передового опыта и конкретном анализе затруднений учителей систему взаимосвязанных мер, действий, мероприятий, направленных на всестороннее повышение мастерства педагогов"^[1]. Н. В. Немова уточняет, что "это особый вид педагогической и исследовательской деятельности как самих учителей, так и руководителей школ"^[2]. С этим можно вполне согласиться, так как последние годы были отмечены возросшим интересом к опытно-экспериментальной и научно-исследовательской деятельности, вызванного изменениями в области содержания образования, созданием новых педагогических технологий и новых методик, появлением теоретических разработок по современному менеджменту.
        Методическая работа с педагогическими кадрами осуществляется как на внутришкольном уровне (практическая реализация), так и во внешней системе (теоретические основы технологий, методик, обмен опытом) через методические службы муниципального, регионального, федерального уровней.
        В последние годы во многих российских регионах шёл интесивный поиск модели методической службы, которая была бы способна строить работу по совершенствованию профессионализма учителей с современных позиций. Особый интерес представляет опыт работы методических служб гг. Москвы, Санкт-Петербурга, Самары, Ростова-на-Дону, Новгорода и других территорий. Несомненную пользу для управленцев и методистов сыграли публикации по теории управления образованием и курсовые мероприятия ведущих российских специалистов Шамовой Т. И., Третьякова П.И., Ушакова К.М., Немовой Н.В., Чекмарёвой Т.К. и многих других.

        Методическая служба образования имеет потенциальные возможности для решения самых сложных проблем современного образования. И сегодня стоит задача создания адаптивной образовательной среды, где бы максимально был реализован и потенциал учащегося, и учителя, и педагоического коллектива в полном соответствии с социальными и личностными запросами участников педагогического процесса.
        При формировании адаптивной системы управления методической службой необходимо учесть, во-первых, решение противоречия между действующей системой управления и реальными потребностями педагогов в повышении их квалификации, и во-вторых, динамичность социокультурной ситуации в обществе, способствующей развитию всей системы образования и обуславливающей необходимость создания адаптивной системы управления.
        При построении такой системы управления следует использовать ряд методологических подходов: системный, мотивационный, рефлексивный, личностно-ориентированный, процессный, ситуационный и многие другие. Более подробно они раскрыты в учебных пособиях по менеджменту, а применительно к управлению в образовании - в работах профессора Третьякова П. И.

        Изучение зарубежного менеджмента вывело нас на поиск наиболее эффективных структур, которыми являются программно-целевые или адаптивные структуры.
        Задача стоит в том, чтобы не нарушая основного линейно-функционального разделения и специализации труда, приспосабливать организационную структуру управления к оперативному решению постоянно возникающих задач.
        Наиболее перспективными для формирования адаптивной системы управления методической службой образования нам представляются матричные структуры. Это становится возможным так как линейное (вертикальное) управление функциональными органами закрепляется за одними и теми же уровнями управления.

        При матричной структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае являются кафедры, методические объединения и секции, научно-методический Совет и т.д. Новым элементом являются временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других ведомств (по согласованию).
        Взаимодействие руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные ресурсы.
        Основные преимущества матричной структуры: рациональность распределения функциональных обязанностей; сочетание горизонтальной и вертикальной координации; ускорение принятия решений; повышение ответствености за конечные результаты деятельности и другие.

        При переходе на данную структуру могут возникать и определенные трудности, такие как нежелание линейных руководителей вводить в состав проектных групп наиболее опытных своих специалистов; сложность формирования психологического климата в этих группах; необходимость переодического вмешательства в структуру первичных коллективов при распределении функционала и другие. Достаточно высокий уровень управленческой компетентности руководителей школ, муниципальной методической службы и органов управления образованием, согласованность действий между ними значительно снижают возникающие проблемы.
        Для построения модернизированной структуры прежде всего следует изучить её рациональность. Для этого мы предлагаем следующие показатели (см. таблицу № 1).

        При проектировании оргструктуры методической службы мы считаем целесообразным следовать следующим шагам:

     * определить место МС в общей структуре управления школьной (муниципальной, региональной) образовательной системой;
     * выявить недостатки в управлении учреждением и МС;
     * составить перечень структурных подразделений в соответствии с функциональными полномочиями, а также с связи с возникшими задачами проектной деятельности;
     * определить органы штабных полномочий МС (научно-методический Совет, экспертный совет и т.п.);
     * начертить оргструктуру и соотнести координацию связей по вертикали и по горизонтали;
     * проследить по схеме возможности для гибкого реагирования на изменения;
     * обсудить и разработать коллегиальные решения, предусматривающие модернизацию структуры;
     * утвердить модернизированную структуру.

        Каким образом школьная или муниципальная методическая служба может перейти на адаптивную систему управления? Для этого необходима цепочка пошаговых действий, некий алгоритм, который приобретает свою технологичность.
        Под технологией мы понимаем совокупность управленческих средств, используемых для достижения целей и реализации функций управления. Сущность данной технологии состоит в оптимальном сочетании форм, методов и процедур, ведущих к повышению качества управленческих решений и к появлению новых системных качеств: демократичности, гибкости, мобильности.
        Проектирование технологии формирования и развития адаптивной системы управления включает ориентацию на приоритетные цели, обновлённое содержание деятельности по всему составу функций управления. Предлагаемая технология включает 4 основных этапа: 1-й - информационно-аналитический, 2-й - мотивационно-целевой и планово-прогностический, 3-й - организационно-исполнительский, 4-й - контрольно-диагностический и регулятивно-коррекционный на школьном и городском уровнях с выходом на конечные результаты деятельности.